Cristina Junqueira: a base do Nubank é se importar com o cliente

Você sabia que a primeira transação realizada com um cartão do Nubank aconteceu no dia 1º de abril de 2014, em uma padaria no bairro do Brooklin, em São Paulo? E que ela não funcionou logo de cara, mas somente na terceira tentativa? Essa cena pode parecer improvável depois de 10 anos de mercado e mais de 90 milhões de clientes conquistados, mas como relembra Cristina Junqueira, cofundadora e CGO (Chief Growth Officer) do Nubank, ela foi apenas o início de uma trajetória marcada por uma preocupação constante com o cliente.

Em entrevista para o Blog do Nubank, Junqueira falou de alguns elementos que ajudaram a construir o Nubank, como a cultura forte, o atendimento humanizado e produtos de alta qualidade. Tudo isso foi usado, ao longo dos últimos anos, para resolver um grande problema do mercado brasileiro: um sistema financeiro caro e ineficiente.

“A gente acreditava que usar tecnologia, design e dados poderia ter um resultado muito diferente para resolver essa equação do custo da experiência do cliente".

Ao longo da conversa, Cristina Junqueira falou sobre a sua definição de inovação e sobre os desafios que o Nubank vai enfrentar nos próximos anos. Leia, abaixo, a entrevista completa.

Um grande problema para ser resolvido

Blog do Nubank: Qual foi a primeira compra realizada com o cartão do Nubank? E qual a sensação de saber que, daquele momento até agora, já conquistamos mais de 90 milhões de clientes?

Cristina Junqueira: A primeira compra que a gente fez foi no dia 1º de abril de 2014. A gente já estava trabalhando há meses, correndo contra o tempo porque ia ter uma mudança na regulação. Então, se a gente não tivesse operacional na época, ia ter que protocolar um pedido de autorização no Banco Central, uma nova licença para uma instituição de pagamento, e o processo podia levar anos. E, por sinal, depois, levou anos para outras empresas, que tiveram que esperar. Então, a gente estava naquela loucura, trabalhando direto, todo dia até tarde, nos finais de semana, correndo contra o tempo para cruzar essa linha de chegada que era fazer a primeira transação. A gente estava trabalhando lá na casinha naquela época, no Brooklin. E quando a gente achou que dava para testar, saímos todo mundo e fomos na padaria da esquina. Cada um pegou seu cartãozinho, devia ter uns oito ou dez cartões emitidos na época, que era da equipe que estava trabalhando. Cada um pediu qualquer coisa, não lembro bem o que era, talvez uma coxinha, algo assim.

De Volta para a Casinha: o primeiro escritório do Nubank

O engraçado é que eu tentei fazer a primeira transação com o meu cartão e foi negado, não funcionou. Depois, a gente tentou com outro cartão, não lembro se foi o do David ou do Ed, mas também não rolou. Só na terceira tentativa a gente conseguiu aprovar. Foi uma questão técnica, de a gente conseguir fazer a mensageria da transação funcionar, mas é muito doido pensar naquele momento. E a gente nunca poderia imaginar que, em 10 anos, a gente ia estar onde a gente está, que a gente estaria servindo 90 milhões de clientes, atuando em três países. Se alguém naquele dia, naquela padaria, parasse a gente para falar que "quando o Nubank fizer 10 anos, vocês vão estar com esses números", eu ia falar que a pessoa estava maluca, porque era impensável mesmo.

BN: Qual era o principal problema que você queria resolver há 10 anos, quando criou o Nubank junto com o David Velez e o Edward Wible?

CJ: A gente via um problema muito grande no mercado brasileiro: um sistema financeiro muito caro e ineficiente. A gente tinha as maiores tarifas do mundo, os maiores juros do mundo e uma das piores experiências como cliente do mundo. Esse era o grande problema, as duas coisas juntas nessa mesma equação, né? A gente pensava "cara, se esse negócio é tão caro, que pelo menos seja bom". Mas não, era caro e ruim. Então esse era o grande problema. E acho que é muita visão, muito mérito do David, que tinha essa cabeça vinda do Vale do Silício, com a mentalidade de investidor.

A gente estava olhando para o setor e pensando: "como é que não tem ninguém tentando usar a tecnologia, usar design, usar análise de dados para desenhar uma experiência muito melhor e muito mais eficiente?" Essa era a visão. A gente olhava para outras indústrias, como transporte, hospitalidade, mídia, todas elas passavam por disrupções significativas com a chegada e o uso da tecnologia. E a indústria financeira lá, cobrando muito caro e oferecendo um serviço muito ruim. A gente acreditava que usar tecnologia, design, dados poderia ter um resultado muito significativamente diferente para resolver essa equação do custo da experiência do cliente.

A base do Nubank é se importar com os clientes

BN: Um dos diferenciais do Nubank é a sua cultura. Como você explica o que é a cultura do Nubank e como ela nos ajudou a ser a quarta maior instituição financeira em número de clientes do Brasil?

CJ: A cultura do Nubank é algo que a gente tem muito orgulho de ter construído, porque a gente teve uma visão muito intencional sobre cultura. Muitas startups começam e vão trabalhando, criando produtos, tentando adquirir clientes, contratando as pessoas, montando os times e lá na frente fala: ‘precisamos ver esse negócio de cultura’, ‘precisamos desenhar uma cultura'. Só que nessa altura já existe uma cultura, ela só não é a que você gostaria de ter desenhado. Mas a cultura já existe. A gente sabia disso quando começou. No primeiro dia em que eu, o David e o Ed sentamos para trabalhar juntos, no dia 6 de maio de 2013, a primeira reunião que a gente teve foi sobre cultura, sobre a cultura que a gente queria construir. A gente sabia da importância de ser extremamente intencional, do quanto a cultura é definida pelas primeiras pessoas que a gente contrata nos primeiros meses de trabalho juntos. Então, a gente foi muito intencional.

E a gente acredita que cultura é a maior vantagem competitiva de uma empresa, porque é uma coisa que ninguém copia, que não tem como tentar copiar. Um produto você até pode tentar copiar, uma campanha de marketing, mas a cultura, a maneira como as pessoas agem, a forma como elas tomam decisões, o que é importante para elas dentro de uma organização, isso não dá para copiar. Não tenho dúvidas de que essa é a principal razão da trajetória e do crescimento que a gente teve até agora.

BN: Em 2022, 60% dos novos clientes do Nubank afirmaram que já nos indicaram para algum amigo ou familiar. Qual a importância desse boca a boca para os resultados? E por que, na sua visão, somos tão indicados pelas pessoas?

CJ: Todo o nosso crescimento foi baseado em uma estratégia de alavancar muito o boca a boca. A gente acreditava que, quanto melhor um produto, menos você precisa investir em marketing. Então, todo investimento que a gente faz em um produto que resolve um problema, que é bacana, que tem uma experiência muito boa, que as pessoas querem, significa um investimento a menos em marketing. E o contrário também é verdade.

Se você tem um produto ruim, precisa de um caminhão de dinheiro para vender esse negócio. Então, isso também foi algo muito intencional. Não foi por acaso. Desde o início, a gente tinha essa visão de ter uma base de clientes que não fossem apenas clientes, mas fãs de verdade. A gente desenhou nossos produtos, nossos processos, nosso atendimento, tudo para encantar o cliente. Um cliente que era tão mal atendido, tão mal servido, que quando entrasse em contato com a gente, quando usasse nosso produto, teria uma experiência tão encantadora que seria obrigado a contar essa novidade para as pessoas. Então, foi uma parte muito importante da nossa estratégia, certamente uma chave para o nosso crescimento.

BN: A qualidade do atendimento do Nubank sempre foi uma prioridade. Como você montou essa operação para garantir que ela seria diferente do que já existia e entregaria um tipo de excelência ainda não visto no mercado?

CJ: Uma coisa que a gente não se conformava era ver como todos eram mal atendidos, não só no setor financeiro, mas em vários setores de serviço. Isso era algo que a gente estava determinado a fazer diferente. A gente acreditava que isso poderia ser um grande diferencial competitivo mas, mesmo que não fosse, a gente não ia dormir bem sabendo que não estava tratando o cliente bem.

Acho que tinha a ver com uma questão de filosofia, de valores, quase. A gente não sabia exatamente como fazer, mas tinha duas coisas que a gente sabia. A primeira é que a gente ia tratar os problemas, dúvidas, qualquer coisa que o cliente precisasse ali, como um problema nosso. A gente estava desenhando um produto para funcionar 100%, para a informação estar totalmente clara para o cliente se resolver sozinho. Então, se o cliente está entrando em contato, está errado. Alguma coisa não está 100%. Ou a comunicação não está 100% clara, ou a experiência do cliente não está tão fluida quanto deveria ser, ou tem algum bug [falha] no aplicativo. Alguma coisa a gente fez. Alguma coisa precisa melhorar. Então a gente sempre teve essa visão muito protagonista, de assumir o problema, a dúvida, qualquer coisa que o cliente estivesse trazendo como se fosse nosso.

E o outro princípio era que a gente ia falar com esse cliente como um ser humano. Não como um robô, não cheio de jargão, não cheio de siglas, com um monte de palavras difíceis que ninguém entende. A gente ia falar português com o cliente de um jeito que ele entendesse, que ele sentisse que do outro lado havia uma pessoa, um ser humano, que entende o que ele está dizendo e fala de uma forma que ele também vai entender. Acho que só essas duas coisas já eram muito revolucionárias porque foram esses os princípios. A partir daí, a gente construiu todo o resto. Mas a base era essa: se importar com o problema do cliente e tratar ele como gente.

Para Cristina Junqueira, inovar é resolver um problema de um jeito diferente

BN: Em 2023, o Nubank foi considerado novamente uma das empresas mais inovadoras do mundo, segundo a Fast Company. O que você define como inovação e como isso se aplica ao Nubank?

CJ: O Nubank já esteve na lista das empresas mais inovadoras do mundo da Fast Company algumas vezes. E a gente tem uma visão muito diferente de inovação, porque tem gente que acha que inovação é carro voador. Na nossa área de pagamentos, de serviços financeiros, quando a gente começou a sensação eram os wearables [tecnologias de vestir], o anel que fazia pagamento, a jaqueta que fazia pagamentos… Eu não acho que isso é inovação. Para mim, inovação é resolver um problema de um jeito diferente. Isso é inovação. Eu falava assim: 'gente, que problema é esse? Ai eu não tenho uma jaqueta que faz pagamento, pelo amor de Deus. Nenhum cliente no mundo está perdendo o sono porque não tem uma jaqueta que faz pagamento. Sinto muito”. Então, a gente partia do princípio dos problemas. Tanto que a gente não tem uma área de inovação no Nubank, a gente tem todas as áreas tentando inovar nos problemas com os quais elas estão trabalhando todos os dias. Essa é a mentalidade. Qualquer problema é uma oportunidade para desenvolver uma inovação, qualquer um.

BN: Qual o maior desafio que o Nubank enfrentou nos últimos 10 anos e qual o maior desafio para o futuro?

CJ: Não tenho dúvida de que o maior desafio que a gente enfrentou ao longo desses 10 anos é ‘gente’. É continuar atraindo e retendo gente boa, que está a fim, que tenha alinhamento com os nossos valores, que está comprada com os nossos propósitos. Que tenha o nível de excelência que a gente busca nas equipes, que se importa tanto com o cliente quanto a gente se importa. Não tenho dúvida de que o maior desafio para escalar uma empresa é sempre gente, sempre pessoas.

E, para os próximos 10 anos, vai continuar sendo gente. Eu não vejo isso mudando. Até porque contratar 10, 20, 30, 100 pessoas muito boas no começo é muito mais fácil do que no ponto em que a gente está. [Contratar] os próximos mil funcionários, depois de você contratar milhares, é sempre mais difícil. Então, o maior desafio continua sendo pessoas. Um desafio de execução, da gente continuar tendo uma barra muito alta em relação à qualidade do talento que a gente traz, em relação ao alinhamento de valores, ao quanto que as pessoas estão a fim de contribuir para o nosso propósito. Não tenho dúvida de que o maior desafio continua sendo gente.