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Princípios de Engenharia do Nubank: entrevista com Edward Wible, cofundador do Nubank

"Eu não me preocupo se as pessoas estão sempre falando sobre nós, desde que elas não queiram viver sem nós", diz o cofundador Edward Wible, que reflete sobre as questões de engenharia do Nubank.



em fundo preto, escrito

Quando o pai de Ed Wible ouviu que seu filho estava planejando se mudar para o Brasil para criar um banco digital, parou o carro no acostamento, fez uma pausa e confirmou se ele tinha escutado corretamente. Iniciar um banco “do nada” parecia loucura suficiente em Chicago. Fazer isso em português, mais de 8 mil quilômetros ao sul, em São Paulo, Brasil, tornava tudo difícil demais de acreditar.

Nove anos depois, Ed Wible é o cofundador de uma das 100 empresas mais influentes do mundo, de acordo com a última lista da revista Time. Além disso, o Nubank é um dos maiores bancos digitais do mundo, com quase 60 milhões de clientes no Brasil, México e Colômbia.

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Como primeiro engenheiro do Nubank, Ed, que agora tem 39 anos de idade, moldou a cultura de engenharia desde os primeiros estágios da fintech. No momento, ele continua focado em auxiliar as equipes de tecnologia a lutar contra a burocracia financeira tradicional, criando soluções técnicas de ponta. 

Princípios de engenharia do Nubank

Em abril de 2022, os Nubankers (como chamamos os nossos funcionários) celebraram seus Princípios de Engenharia com um evento de dois dias para discutir, refletir e reforçar esses valores em um ambiente de rápida expansão. Após 9 anos de Nubank, eles emergiram de padrões de sucesso e servem como um guia para ajudar no processo de engenharia, em vez de serem regras muito específicas.

Pensemos nesses princípios como aspirações, ou, de certo modo, uma utopia. Como o escritor uruguaio Eduardo Galeano disse: “A utopia está no horizonte. Eu ando dois passos, ela se afasta dois passos, e o horizonte se move mais dez passos. Então, para que finalidade a utopia existe? Para isso, ela é usada para andar.” 

Declaração de Princípios de Engenharia – como operamos 

  1. Otimização por meio de plataformas
  2. A confiança do cliente é difícil de ganhar e fácil de perder
  3. Dados como um ativo estratégico
  4. Propriedade e resiliência técnica
  5. Abordagens canônicas, aplicadas de forma consistente

Declaração de princípios de engenharia – como criamos equipes

  1. Múltiplas perspectivas criam um software melhor

Nesta entrevista, Ed Wible fala sobre como o Nubank saiu de uma startup em um país latinoamericano e se tornou uma empresa que está transformando todos os setores de serviços ao redor do mundo, e que desde dezembro de 2021 está listada na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE). 

Uma inspiração para fazermos o melhor trabalho de nossas vidas

Pergunta: Como os princípios de engenharia do Nubank foram criados? 

Edward Wible:

Os princípios de engenharia do Nubank não foram o ponto inicial. Eles emergiram daquilo que aprendemos, de coisas que queríamos cristalizar e guardar na memória, pois são importantes. Uma equipe com mais experiência, coletivamente, em 2013, quando nascemos, talvez pudesse saber como começar com princípios, mas nossa equipe teve que aprender durante o trabalho.

Eu poderia contrastá-los com os valores da empresa, que estão em um nível mais alto e eram muito claros desde o começo da história da empresa.  Eu penso nos princípios de engenharia como uma extensão desses valores, que são um pouco mais específicos em termos de gerar alinhamento em torno de como (e o que) criamos em tecnologia.

Também tínhamos muita clareza sobre o aspecto principal do que queríamos construir. Nós não seríamos os maiores, os mais antigos, nem teríamos mais conexões políticas ou o maior financiamento. A estratégia que nos restou foi sermos os melhores. Em engenharia, isso requer um compromisso da equipe com a qualidade e um desejo autêntico de fazer o melhor trabalho de nossas vidas.

P: Então a empresa está transicionando de um tipo de Constituição Inglesa, uma lei implícita, para uma escrita. Quais foram as necessidades identificadas para ter esses princípios de engenharia escritos agora?

EW: 

Conforme você começa a escalar, apenas para simplificar, pode seguir dois caminhos. Você pode tentar articular o “por que” como um princípio por trás do “por que somos desta forma”, e então deixar as pessoas se organizarem e se alinharem com isso.  Ou você pode definir um monte de regras, guardiões e analistas, formando uma burocracia que imponha suas regras.

Para o setor de tecnologia, cheio de funcionários brilhantes e ambiciosos por conhecimento, para pessoas tão dedicadas quanto aquelas que atraímos para o Nubank, não queríamos ter um monte de regras. Queríamos alguns princípios de alto nível, que as pessoas pudessem interpretar e cuidar de suas coisas. Que pudesse escolher alguns princípios essenciais e manter sua capacidade de se mover rápido.

Acho que essa é uma das coisas que mantêm uma empresa jovem. Altamente alinhada, mas pouco vinculada. Isso significa princípios, não regras e burocracia. 

Como o Nubank opera?

1. Otimizar plataformas

P: “Otimizar plataformas” parece muito óbvio, mas talvez não seja tão óbvio quando lidamos com uma empresa como o Nubank. Por que este é o primeiro princípio de engenharia do Nubank?

EW:

A coisa óbvia a se fazer para uma startup como a nossa é descentralizar. Com isso, o que queremos são muitas pequenas equipes avançando rápido. Queremos que cada equipe se sinta como uma startup. Mas se você for longe demais nessa direção, perde a otimização. 

A otimização vem com plataformas, bibliotecas e outros ativos coletivos ou compartilhados. Coisas que você faz uma vez e pode reutilizar várias vezes. Se você não tem o objetivo explícito de se diferenciar com esse tipo de otimização, em um setor como o nosso, você acaba tendo muitas soluções locais ou tribais. E não queremos isso. Nós queremos uma empresa escalável. 

E o que gera isso é efetivamente um sistema multicamadas na empresa. Você tem equipes na linha de frente, com contato direto com o cliente, criando produtos. Mas existem outras camadas de equipes por trás disso, em que temos o pessoal criando ferramentas, plataformas e orientações para outras pessoas na companhia. Mas todos os rios correm para o mar.

O outro motivo pelo qual eu não acho que esse princípio é óbvio é que é quase sempre mais difícil projetar e executar uma plataforma do que escolher a via mais rápida para o mercado. Precisa haver uma certa disciplina sobre o investimento antecipado e considerar múltiplos usos no futuro, e então colher os benefícios desse investimento com casos de uso subsequentes para a plataforma ou ferramenta. 

Esse tipo de paciência e disciplina estão longe de ser padrão nesse negócio.

2. A confiança do cliente é difícil de ganhar e fácil de perder

P: Vamos avançar para o segundo Princípio de Engenharia do Nubank. Isso tem a ver com todos os Nubankers, ‘A confiança do cliente é difícil de ganhar e fácil de perder’. Como isso se traduz na forma de trabalho da engenharia, diferentemente dos comunicadores, por exemplo?

EW: 

Vou fazer uma analogia. Muitas startups continuam dizendo: “movam-se rápido mesmo que precisem derrubar uns pratos no caminho.” O objetivo é um caos controlado, ou talvez descontrolado, mas com a velocidade acima de tudo. Eu não acho que essa seja uma boa mentalidade estratégica para a nossa realidade como instituição. 

Embora estejamos expandindo continuamente a amplitude de nossas ofertas, continuamos operando em um setor bem específico. Nós ocupamos um lugar sagrado na sociedade, e somos regulados pelos governos exatamente por esse motivo. Isso nos torna diferentes de todas as outras empresas do mundo. 

Talvez nos torne similares a outras empresas de infraestrutura crítica, como bancos e serviços públicos, mas honestamente não acho que essas empresas tratam seus clientes com o mesmo respeito que nós. 

A confiança do cliente depende da segurança da informação, criptografia, privacidade dos dados, uso aceitável, GDPR (Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados), confiabilidade e bom senso no julgamento. Os clientes precisam de todas essas coisas para confiar em nós. E se eles confiam em nós, vão continuar confiando para sempre, desde que nós não os decepcionemos. 

Embora as empresas de serviços públicos sejam muito tediosas, eu gosto da analogia. Eu não me preocupo se as pessoas estão sempre falando sobre nós, desde que elas não queiram viver sem nós. Pode-se dizer isso facilmente em relação à eletricidade, não é?

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3. Dados como um ativo estratégico

P: Quando falamos sobre a América Latina, a pandemia também introduziu, ou levou, de repente, muitas pessoas para o mundo digital, e elas agora precisam lidar com ferramentas digitais. Isso nos leva ao terceiro Princípio de Engenharia do Nubank, que são os dados como um ativo estratégico. Como o Nubank encarou o desafio diferentemente dos bancos tradicionais?

EW:

É muito comum os bancos terem seus dados fragmentados em silos diferentes. Cada departamento percebe uma parte do elefante, por assim dizer, e isso se manifesta de forma bem clara como incoerência para os clientes. 

Quando você não consegue descobrir como integrar de forma rápida e confiável as informações relevantes sobre o contexto de um cliente, nunca terá uma única visão coerente daquele cliente, porque são apenas fragmentos. Então, toda vez que você fala com um grande banco, recebe uma resposta diferente, a mão esquerda não sabe o que a direita está fazendo, e assim por diante. 

Ao contrário, no Nubank, nós sempre lutamos para manter a coerência. Mesmo como uma empresa em crescimento, deveríamos ser capazes de subscrever créditos e nos defender de criminosos melhor do que ninguém, porque isso está no centro do que nós fomos criados para fazer.

Resumindo, pode ser caro armazenar, processar e proteger dados. Pode ser extremamente inconveniente para integrar. A coerência, ainda mais com ‘direção automática’, pode parecer impossível nesse setor. Mas no Nubank nós vemos nossos dados como um facilitador essencial para fornecer nossa experiência do cliente característica, e portanto como um dos nossos ativos mais estratégicos.

4. Propriedade e resiliência técnica

P: O Nubank ousa descobrir as coisas, construindo-as do zero. Nesse caminho, é normal cometer erros. Isso nos leva ao quarto princípio, que se chama Propriedade e Resiliência Técnica. Por que as duas ideias estão juntas?

EW: 

A mentalidade de propriedade para os engenheiros significa que o sistema que você criou é como o seu filho. Você vai colocá-lo na produção. Se ele tiver um problema à noite, você vai acordar. Se tiver que fazer manutenção, você fará a manutenção. Se houver um custo, você vai arcar com esse custo. 

E essa é a única forma de ter uma cultura sustentável que seja livre dos piores conflitos que costumamos ver no nosso setor. Empresas normais têm uma divisão entre desenvolvimento e operações. Então há pessoas que criam coisas, e então as passam para outras pessoas que as executam e querem que sejam o mais estável possível. 

No Nubank, não existe essa passagem. É com você, do começo ao fim. 

Somente pensando em si mesmo como proprietário é que você pode tomar as decisões corretas sobre velocidade versus segurança. Você sempre pode criar algo mais rápido, mas o que vai te levar a construir algo de forma mais segura? 

P: Sempre temos pessoas em todos os lugares da empresa com uma visão sistêmica. É isso mesmo?

EW: 

Certo! E eu acho que isso vem da nossa identidade, desde o começo. Nossa única estratégia era sermos os melhores.

Considerando que estamos falando dos Princípios de Engenharia do Nubank, você pode ver que todos estão tentando fazer o melhor trabalho de suas vidas. Eles não estão apenas cumprindo tarefas e tentando chegar ao fim do dia por obrigação. Não. Nós estamos tentando criar algo excelente aqui. 

Acreditamos que estamos em um time que pode vencer a Copa do Mundo.

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5. Abordagens canônicas, aplicadas de forma consistente

P: O próximo Princípio de Engenharia do Nubank é talvez o mais difícil para não engenheiros entenderem à primeira vista. O que é uma ‘abordagem canônica’?

EW: 

Concordo, esse pode ser um dos termos mais técnicos. Buscar abordagens canônicas é um outro princípio de contrabalanceamento, no sentido de que nós queremos uma mentalidade de propriedade local, queremos descentralização, queremos que as pessoas avancem tão rápido quanto podem. 

Mas se todos estiverem agindo de forma isolada, localmente, nós perdemos a oportunidade de evoluir o sistema como um todo. 

Adotar abordagens canônicas, que são basicamente metas de direção, não significa adotar uma lista explícita de abordagens numeradas e não significa uma única coisa concreta. Isso significa menos escolhas, mais ajustadas e deliberadas. 

Quando vemos padrões entre os problemas que solucionamos, tendemos a resolver um desafio similar de várias formas diferentes. Se você começa com muitas formas diferentes de fazer uma coisa, e encontra uma forma de reduzir para menos abordagens mais canônicas, isso torna tudo mais fácil de entender. 

O Nubank tem menos projetos extintos pela metade e mais projetos que são concluídos do que qualquer outra empresa que já vi em minha carreira. O motivo para isso é que temos o compromisso de terminar nossas migrações e vemos a variação não estratégica (leia-se acidental) em nossos sistemas e abordagens com ceticismo.

Toda empresa de tecnologia tem coisas que ficam antigas e não são mais boas. Então, não é que estamos em uma curva oposta, ou que nunca teremos legados no Nubank. Já estamos gerenciando o legado. Apenas queremos dobrar a curva, consolidar nossos aprendizados e continuar avançando rápido, mas sem quebrar tudo.

Como o Nubank cria equipes?

6. Múltiplas perspectivas criam um software melhor

P: A frustração talvez seja um dos principais sentimentos experimentados pelo mundo durante e após a pandemia. O Nubank adquiriu muitas empresas (como a Easynvest) e é agora uma empresa pública, com ações na NYSE e na B3, a Bolsa de Valores Brasileira. Eu tenho certeza de que os dois conceitos que compõem o próximo Princípio de Engenharia do Nubank, “Múltiplas perspectivas criam software melhor”, eram bem diferentes há três anos. 

EW: 

Sim. Mas eu não sei se a aspiração é diferente, porque, em geral, estamos falando de equipes na linha de frente. E também, em geral, cada equipe é do mesmo tamanho. Um grupo de 100 pessoas não é uma equipe. Então, todas as equipes têm entre quatro e dez pessoas. 

Podemos pensar nessas equipes como folhas na árvore. Pode haver mais folhas hoje do que antes, mas elas são sempre do mesmo tamanho. Tem algo bonito nisso. 

Não queremos que uma equipe tenha um formato errado. E uma equipe com formato errado é, por exemplo, uma em que todos acabaram de ser contratados. Ou uma equipe em que todos são muito novos em suas carreiras.

Você precisa ter uma mistura, que é um acesso diferente para a diversidade. Você precisa ter um mix de conhecimento, de tempo de casa, de históricos e de experiências. E é isso que torna uma equipe eficaz, porque de outra forma suas equipes teriam pontos cegos e ficariam presas sem conseguir progredir. 

Se a nossa ambição é tão grande quanto fornecer serviços financeiros globais para todo mundo, então você precisa ter um pedaço do mundo dentro da empresa.

Queremos ter um ambiente inclusivo, acreditamos que pessoas diferentes trazem ideias diferentes, e a melhor ideia vence. Então, se eu tenho mais ideias para aproveitar, posso fazer escolhas melhores. Isso nem sempre é verdade no nosso setor. A diversidade e o internacionalismo são duas das nossas metas.

P: Deve ter sido difícil encontrar um equilíbrio entre atrair a diversidade e continuar tendo o desempenho para ser a melhor empresa de serviços do mundo. Parece que vocês não querem atrair apenas uma elite cultural.

EW:

Essa foi uma das coisas com as quais tivemos dificuldade, mesmo com investidores no início da empresa que nos pediam, “mostre as qualificações educacionais de todos os seus engenheiros”. Estávamos completamente focados em outras características das pessoas, diferentes das credenciais. 

Então, a forma de fomentar alinhamento e execução, e a forma como você toma decisões de orçamento e todas essas coisas que são como uma árvore, isso muda, e continuará mudando conforme a empresa evolui. Esse é um dos motivos pelos quais eu não sou mais CTO (Diretor-Chefe de Tecnologia, em português) do Nubank. Aquilo se tornou uma habilidade muito especializada, e a minha habilidade era outra.

P: Que tipo de engenheiro é Edward Wible? Como você se define?

EW: 

Eu sou um trabalhador. Gosto de trabalhar, resolver problemas, sem nunca desistir. E de continuar trabalhando. 

Você gostaria de trabalhar com o Ed? Veja as oportunidades aqui.

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